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Confronté à un ralentissement de sa croissance et à la perte de vitesse de sa marque phare Gucci, Kering engage une transformation en profondeur. Présenté à la suite des résultats du premier trimestre 2026, le plan ReconKering vise à restaurer la désirabilité des maisons du groupe. Mais il doit aussi renforcer la discipline opérationnelle et repositionner Kering dans un marché du luxe en mutation.
Un recentrage stratégique autour de la désirabilité et de l’exécution
ReconKering repose sur une double ambition. Il s’agit tout d’abord de revenir aux fondamentaux du luxe, à savoir la créativité, le savoir-faire et l’excellence produit. Mais Luca de Meo insiste aussi sur la nécessité d’intégrer les nouveaux standards du secteur, notamment la data et l’intelligence artificielle pour mieux répondre à l’évolution des attentes clients.
Dans un environnement marqué par une demande plus volatile et une concurrence accrue, le groupe cherche à corriger ses faiblesses structurelles. Avec en ligne de mire la dépendance à Gucci, le manque de cohérence dans l’offre produit et une dispersion opérationnelle qui limite l’agilité de Kering.
RESET : restaurer les fondamentaux d’ici fin 2026
La première phase du plan, dite de “reset”, s’étend jusqu’à fin 2026. Et elle constitue une étape de remise à niveau. Les objectifs sont clairement opérationnels. Avec en priorité la refonte des structures internes et l’amélioration de la discipline financière. Mais cette phase est aussi marquée par la volonté de clarifier les stratégies d’offres produits et de pricing. Enfin, cette phase de reset vise aussi à optimiser le réseau de distribution actuel des maisons de Kering.
Du côté du portefeuille des maisons, le plan vise à relancer la désirabilité des maisons. Et la première concernée est bien sûr Gucci, qui doit regagner en cohérence avec une direction créative mieux définie.
REBUILD : relancer la croissance jusqu’en 2028
La deuxième phase marque l’entrée dans un nouveau cycle de croissance. Car une fois que les bases stratégiques seront en place, Kering entend bien capitaliser sur la montée en puissance de la désirabilité de ses maisons.
Concrètement, le groupe compte sur le recours aux données pour améliorer l’engagement client. Plus globalement, c’est toute l’exécution commerciale qui doit se hisser pour répondre aux enjeux business du groupe. C’est dans cet optique que Kering parie sur une plateforme intégrée pour combiner les données de ses capacités industrielles et de ses clients afin d’optimiser ses performances.
Sur le plan financier, cette phase doit se traduire par une progression du chiffre d’affaires et une amélioration de la marge opérationnelle. Autre enjeu, et non des moindres : revenir à un portefeuille de marques plus équilibré, notamment au sein de la division mode et maroquinerie.
RECLAIM : redevenir leader du luxe à horizon 2030
La troisième phase incarne l’ambition la plus élevée du plan : reconquérir une position de leader dans le secteur. Kering entend se positionner comme un acteur de référence du “Next Luxury”. Un concept qui recouvre à la fois l’excellence créative, la maîtrise technologique et l’efficacité opérationnelle. Un luxe plus pragmatique donc, mais qui ne renie pas la nécessite d’une proposition créative forte.
À ce stade, la stratégie repose sur un modèle pleinement intégré, capable de générer une croissance durable et de renforcer la rentabilité du groupe.
Les objectifs financiers sont significatifs puisque Kering ambitionne de :
- plus que doubler la marge opérationnelle par rapport à 2025
- et atteindre un retour sur capitaux employés supérieur à 20 %
Mais la validation de cette phase suppose que les transformations engagées en amont aient produit des effets durables sur la désirabilité et la performance des maisons.
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