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C’est l’un des enjeux actuels pour les maisons de luxe : comment recruter et fidéliser les talents de la génération Z ? On les dit souvent individualistes, peu enclins à s’adapter aux contraintes du monde du travail. Et pourtant, la réalité du terrain est nettement plus nuancée, comme nous l’explique Marie-Caroline Morin. Pour cette spécialiste des transformations organisationnelles, RH et managériales, les maisons de luxe ont tout intérêt à apprendre à dialoguer avec le vivier de talents de la Gen Z. Et elle désamorce pour nous les idées reçues les plus fréquentes.
On parle beaucoup d’un rapport au travail “différent” chez la Gen Z. Mais concrètement, dans le secteur du luxe, qu’est-ce qui distingue réellement cette génération des précédentes ?
Marie-Caroline Morin – Dans le chapitre que je consacre au recrutement et au management dans le livre La Génération Z et le Luxe*, j’explique que cette génération arrive dans l’entreprise avec une singularité forte. Elle connaît déjà très bien l’écosystème du luxe.
Elle a grandi avec les marques sur les réseaux sociaux, avec la revente de pièces iconiques ou encore avec les collaborations entre maisons et influenceurs. Elle comprend donc très tôt les codes, les récits et les dynamiques économiques du secteur.
Le jeune collaborateur n’entre plus seulement dans une maison pour son prestige. Il veut comprendre sa place dans l’histoire de la marque et vérifier la cohérence entre le discours et la réalité interne.
Dans le luxe comme ailleurs, une réalité s’impose. Le désir ne concerne plus seulement les clients, il concerne aussi les collaborateurs.
Le besoin de transparence que vous avez évoqué dans notre précédent entretien du côté des consommateurs Z se retrouve-t-il aujourd’hui dans leur posture en tant que collaborateurs ?
Marie-Caroline Morin – Oui, très clairement. Dans mon chapitre, j’évoque un binôme structurant pour comprendre cette génération : transparence et consentement.
La transparence ne signifie pas tout révéler mais clarifier les règles du jeu. Les attentes, les responsabilités et les perspectives d’évolution doivent être lisibles.
Cette clarté permet ensuite au collaborateur de donner son consentement professionnel, c’est-à-dire de s’engager en comprenant réellement ce qui lui est proposé.
Depuis quelques années, la notion de consentement s’est largement diffusée dans la société et elle influence aussi la manière dont la Gen Z envisage le travail. On ne s’engage plus à l’aveugle, on s’engage en comprenant.
Peut-on dire que cette génération arrive dans l’entreprise avec la même posture que les “clients experts” : bien informée, très exigeante et en attente de cohérence ?
Marie-Caroline Morin – Oui, même si le terme expert mérite d’être nuancé.
La Gen Z n’est pas toujours experte techniquement, mais elle est beaucoup plus informée que les générations précédentes. L’information circule vite et elle a appris très tôt à comparer, analyser et questionner.
Dans le luxe, cela se traduit par une attente forte de cohérence. Si une maison communique sur certaines valeurs, les jeunes collaborateurs attendent de les voir incarnées dans les pratiques internes.
Autrement dit, la Gen Z est une génération qui pose beaucoup de questions et cela oblige les organisations à mieux se raconter.
Aujourd’hui, on observe une cohabitation générationnelle inédite avec jusqu’à quatre générations différentes dans les entreprises. Quelles tensions observez-vous le plus souvent ?
Marie-Caroline Morin – Nous sommes effectivement dans une configuration inédite qui va encore s’accentuer avec l’arrivée prochaine de la génération Alpha.
La friction principale tient au fait que la Gen Z exprime beaucoup plus ouvertement ses positions. Elle questionne les règles, demande des explications et n’hésite pas à dire lorsqu’elle n’est pas d’accord.
Cette attitude est parfois interprétée comme une forme d’entitlement que l’on pourrait traduire par une culture des droits acquis. Mais ce que j’observe dans mes accompagnements d’équipes et de dirigeants, c’est surtout un décalage de styles de communication entre les générations.
La responsabilité est collective. Les jeunes doivent apprendre les codes de l’entreprise, mais les générations précédentes ont aussi intérêt à exprimer clairement leurs attentes et leurs limites.
Éviter le dialogue ou laisser les non dits s’installer n’est jamais une solution durable. La clarté est souvent plus bienveillante que le silence. En réalité, le conflit générationnel est souvent moins un conflit de valeurs qu’un problème de dialogue.
Historiquement, le luxe est fondé sur la transmission. Comment faire dialoguer une culture de l’apprentissage long avec une génération dont on dit souvent qu’elle valorise l’autonomie et la rapidité d’évolution ?
Marie-Caroline Morin – La transmission reste très attractive pour cette génération, à condition qu’elle ne soit pas uniquement verticale. La Gen Z apprécie d’être associée au processus d’apprentissage. Elle ne souhaite pas seulement recevoir un savoir mais aussi contribuer à la dynamique collective. Les dispositifs de mentorat inversé sont particulièrement intéressants dans ce contexte. Ils permettent de croiser les expériences entre savoir-faire historiques et nouvelles pratiques culturelles ou numériques.
Dans le luxe, cela devient une évidence. La transmission n’est pas un monologue, c’est un dialogue entre les époques.
Depuis plusieurs années, le secteur multiplie les initiatives pour attirer les jeunes talents vers ses métiers, notamment autour de l’artisanat comme avec le programme Comité Colbert avec Les De(ux) Mains du Luxe. Observez-vous un regain d’intérêt de la Gen Z pour les métiers manuels et l’artisanat ?
Marie-Caroline Morin – Il est encore difficile de généraliser, mais certaines tendances sont visibles.
Dans un univers très digitalisé, les métiers artisanaux peuvent incarner une forme de matérialité et de sens du geste qui attire une partie de la jeunesse.
Mais cet intérêt dépend aussi beaucoup de la manière dont ces métiers sont racontés et valorisés. Lorsqu’ils sont présentés comme des métiers de création, d’expertise et de transmission, ils peuvent susciter un véritable engouement.
Des initiatives comme la plateforme Inside LVMH, qui propose des formations internes mais aussi des sessions ouvertes à tout le monde, semblent chercher à rendre les opportunités de carrière plus lisibles dans le luxe. Diriez-vous qu’aujourd’hui c’est un bon levier pour rassurer une génération qui a besoin de visibilité sur son évolution professionnelle ?
Marie-Caroline Morin – Oui, parce que la lisibilité des parcours est devenue essentielle. Dans mes accompagnements en management, je constate régulièrement que la Gen Z n’est pas réfractaire à l’idée de s’inscrire dans la durée. En revanche, elle a besoin de comprendre où elle va et comment elle peut évoluer. C’est précisément sur ce point que j’accompagne les organisations.
Lorsqu’une entreprise clarifie les trajectoires possibles, les étapes de progression ou les passerelles entre métiers, elle permet aux jeunes talents de se projeter plus sereinement.
On pourrait résumer cela simplement. La fidélité n’a pas disparu, elle a besoin d’horizon.
On parle souvent de la Gen Z au travail comme d’un bloc homogène. Mais entre le retail, l’artisanat, la création et les fonctions corporate, les attentes et contraintes sont très différentes. Quelles nuances vous semblent essentielles pour éviter les généralisations ?
Marie-Caroline Morin – C’est effectivement une simplification. Les attentes d’un collaborateur en boutique, d’un artisan, d’un créatif ou d’un profil corporate peuvent être très différentes. Les contraintes de terrain, les rythmes de travail et les perspectives d’évolution varient fortement.
Ce qui rassemble davantage cette génération, c’est l’importance accordée au collectif. Contrairement à certaines idées reçues, la Gen Z n’est pas uniquement individualiste. Elle attache beaucoup de valeur à l’esprit d’équipe et à la contribution à un projet commun.
Dans quelle mesure l’arrivée de la Gen Z oblige-t-elle les maisons à revoir certains fondamentaux ? Je pense au management à la reconnaissance, mais aussi au rythme de travail ?
Marie-Caroline Morin – Elle agit surtout comme un révélateur. Les organisations sont amenées à repenser certaines pratiques. La fréquence du feedback, la reconnaissance du travail ou encore la manière de structurer les projets.
Dans mon chapitre, je propose également une lecture inspirée de la pyramide de Maslow, qui semble aujourd’hui évoluer vers une dynamique plus fluide des besoins, où les dimensions matérielles, relationnelles et symboliques se nourrissent mutuellement.
Pour les entreprises du luxe, l’enjeu devient clair. Nourrir l’engagement avec autant d’attention que le désir de marque.
Enfin, si vous deviez vous adresser à celles et ceux qui portent aujourd’hui des responsabilités de management ou de gouvernance dans les maisons de luxe, et qui peuvent se sentir déstabilisés face à la Gen Z, que leur diriez-vous pour mieux comprendre les dynamiques relationnelles en jeu et transformer cette cohabitation générationnelle en levier plutôt qu’en friction ?
Marie-Caroline Morin – Je leur dirais d’abord qu’il ne s’agit pas d’une génération à gérer mais d’une génération avec laquelle il faut dialoguer.
Dans mes accompagnements, je constate que les formats participatifs, les ateliers, les mises en situation ou les échanges réguliers permettent souvent des discussions beaucoup plus authentiques.
Il est également important que les managers expriment clairement leur cadre et leurs attentes. Poser des limites explicites est plus constructif que laisser s’installer l’incompréhension.
La Gen Z n’est pas un séisme isolé. Elle accélère des transformations déjà à l’œuvre dans les organisations.
*La Gen Z et le luxe, Éditions DUNOD
